de l'ombre à la lumière

Ces derniers mois, j’ai eu l’opportunité d’être membre de deux jurys d’entrepreneuriat: le prix de l’entrepreneure responsable organisé par l’EPWN (http://www.europeanpwn.net/) et Graine de Boss (http://www.grainesdeboss.fr/). Beaucoup de beaux projets, de belles histoires, de courage et de ténacité A l’heure où la crise et le chômage sont dans tous les esprits, se frotter à ces entrepreneurs redonne de l’espoir dans nos talents.

En tant que membre d’un jury qui doit sélectionner puis choisir un lauréat, se pose la question principale: dans quel projet serai-je prête à investir?

Quels seraient mes critères de choix?

Vient en premier l’idée ou plutôt l’opportunité de marché: le projet a-t-il détecté un nouveau besoin ou un besoin non couvert, une “irrégularité de marché”, une faille dans la chaîne de valeur, un créneau où les marges sont suffisamment importantes pour créer une rupture, etc? Sera-t-il le premier et porteur d’une véritable innovation, ou suiveur dans un marché en expansion, ou meilleur dans l’exécution que les acteurs existants? Bref, le projet répondit-il à un véritable besoin ou est-il à même de créer le besoin et de l’exploiter? Les entreprises qui se présentent ont souvent un certain historique (au moins une ou deux années d’exploitation) et l’on constate que ces premiers mois sont propices au test et à l’ajustement du concept. Il est rare d’avoir tout juste du premier coup, et il faut donc avoir les moyens de tenir sur cette période (financièrement) pour développer un concept et un modèle qui fonctionnent, et les adapter voire les modifier substantiellement suite aux retours des utilisateurs et des succès ou échecs de mise sur le marché. Et surtout d’être en mesure de cibler les opportunités qui vont assurer la croissance à court terme quitte à en mettre d’autres de coté. C’est souvent ceci qui s’avère, semble-t-il, le plus difficile: se focaliser et ne pas courir toutes les pistes que l’on rencontre – au risque de se disperser et de ne jamais en concrétiser ou développer suffisamment aucune.

Ensuite, les qualités de l’entrepreneur(e) et de l’équipe sont un critère essentiel. Tous les candidats que j’ai eu l’occasion de rencontrer ont démontré leur motivation et implication – ayant bien souvent délaissé de belles carrières dans des entreprises stables – leur crédibilité – leur projet arrive rarement par hasard, mais est souvent bien ancré dans leur histoire personnelle ou professionnelle. Au-delà de cela, il est critique de savoir s’entourer de compétences et d’expertises complémentaires, de fédérer et d’organiser une équipe, et de s’appuyer sur un conseil / comité consultatif – pourquoi pas en y associant ses premiers clients?

Mais quand on recherche les perspectives à long terme, ce qui pêche parfois, c’est la capacité d'”industrialisation” (scalability en anglais). Comment passer d’une initiative “artisanale” à l’échelle de quelques personnes qui jouent de tous les instruments à une entreprise structurée possédant les gènes de sa croissance? Comment un nouveau concept de magasin qui fonctionne bien sur la base d’un management rapproché et informel, et d’un lien fort avec quelques fournisseurs, peut-il devenir une chaîne de plusieurs dizaines de points de vente? Comment un service de soins reposant sur un petit réseau peut-il grandir tout en conservant ses engagements et sa qualité? C’est souvent là que les dossiers peuvent révéler des faiblesses: la structure, la plateforme et le business model n’ont pas été construits pour préparer le déploiement à grande échelle, et par là, risquent de rester cantonnés à des succès locaux sans possibilité de véritable croissance. Prendre le temps de poser ces bases dès le début alors que l’exigence de rapidité est impérieuse est un véritable challenge pour les entrepreneurs, mais peut faire la différence à l’arrivée. Le lièvre et la tortue!