Transformation digitale: pourquoi les assureurs deviennent des dinosaures?

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S’il n’y a plus une conférence sur l’assurance qui ne traite du digital, s’il n’y a plus un assureur qui n’ait recruté son directeur (bien souvent sa directrice) du digital, force est de constater que la transformation digitale n’avance que peu. Des parcours clients toujours aussi peu fluides, des dépenses média toujours très traditionnelles (des millions dépensés en pub TV de notoriété), des organisations rigides et peu innovantes, des collaborateurs qui n’ont toujours pas accès à internet depuis leur poste de travail, etc. Malgré les beaux discours (au plus haut niveau de l’organisation), malgré des coups (partenariats avec des start-ups, fonds d’investissements, … ), malgré une communication dense et intense (mettant notamment en avant les millions investis dans le digital), les changements sont souvent des adaptations marginales de leur modèle, au risque pour les assureurs de voir leur industrie fortement perturbée par de nouveaux acteurs.

Alors pourquoi les assureurs n’accélèrent pas? Pourquoi les assureurs ne ressentent-ils pas l’urgence de la transformation?

Pour de nombreuses raisons qui sont toutes de mauvaises raisons… (les bonnes seraient que les assureurs sont les champions de la relation client, que leurs marques sont très attractives, que leur Net Promoteur Score est supérieur à 50, que les candidats se précipitent pour rejoindre leur entreprise, et que par conséquent, il n’est pas nécessaire de changer).

“Nous sommes protégés par la réglementation”

La réglementation des entreprises d’assurances est sans doute la plus volumineuse et la plus complète de toutes les réglementations financières. Un grand nombre de règlements comptables et financiers, dont Solvency II, impose des contraintes prudentielles strictes sur le montant des capitaux propres et sur la nature des actifs des sociétés d’assurances. Une telle complexité et ces exigences en capitaux pourraient apparaître comme des obstacles, mais ce seront des barrières vite renversées pour un acteur pour qui la contrainte de capital n’existe pas (il suffit de voir les valorisations boursières de certains acteurs), et surtout, les nouveaux entrants auront plus facilement fait de se développer sur les chaînons amont ou aval de la chaîne de valeur, que sur le portage de risque.

Si on fait un parallèle avec l’industrie hôtelière, c’est exactement ce qui est arrivé. Les plateformes de réservation en ligne (e.g. booking.com), les communautés d’évaluation (e.g. tripadvisor), les places de marché de logement alternatif (e.g. airbnb) ont progressivement préempté les marges et la relation client de l’hôtellerie, sans investir 1 centime dans l’exigence de capital (la possession de l’immobilier et la gestion des hôtels). Je parierai que l’acteur de la rupture ne revendiquera pas le statut d’assureur, mais s’emparera des interactions valorisantes et margées du parcours client. (d’autant plus que les régulateurs vont favoriser les nouveaux entrants, pour donner l’accès aux services d’assurance à un plus grand nombre).

“Nos clients sont fidèles”

La durée de détention moyenne d’un contrat automobile est de plus de 5 ans, les comparateurs d’assurance se développent lentement, etc… des signes qui montrent une certaine résilience des clients historiques. Néanmoins, l’attrition se développe, la concurrence prix est toujours plus vive, les prix d’acquisitions augmentent, et surtout, le comportement des nouvelles générations est bien différent. Oui, les clients traditionnels d’âge moyen 50-55 ans  sont fidèles, mais qu’en est-il des moins de 30 ans… source de revenus futurs. Quelle proportion d’entre eux utilise BlaBlaCar plutôt que la SNCF? Drivy plutôt que Avis? La banque en ligne plutôt qu’une agence physique? Les stocks de contrats et de clients qui assurent la grande majorité des revenus des assureurs pourraient, comme cela s’est passé dans d’autres industries, migrer en quelques années vers de nouveaux acteurs.

“Nous devons protéger notre activité traditionnelle”

Ce sont encore les agents généraux et la distribution physique en général, qui génèrent la grande majorité des revenus et des profits des assureurs. Les agents généraux génèrent des primes moyennes de 30% supérieures au direct, font plus de multi-détention. Ils sont un élément essentiel de la rentabilité et possèdent un pouvoir de négociation et parfois de résistance immenses. Chaque avancée du digital est négociée pouce par pouce et avec apprêté – en ne touchant surtout pas aux sacro-saintes commissions! “Il y a tellement de projets que nous ne pouvons lancer à cause des agents généraux… nous voudrions aller tellement plus vite” confiait une dirigeante d’un grand assureur.

“Nous n’avons pas trouvé les relais de croissance”

Les assureurs investissement avec beaucoup d’enthousiasme dans le développement de nouveaux modèles. Par exemple, ils s’investissement beaucoup dans des partenariats avec les acteurs de l’économie du partage. Drivy – Allianz, Ouicar – Generali, Koolicar – MAIF, etc. Ils reconnaissent cependant que ces modèles alternatifs ne génèrent que des revenus très limités – avec des niveaux de risques inconnus – et sont loin de pouvoir remplacer l’assurance traditionnelle. Par ailleurs, on ne voit pas les assureurs établis créer de nouveaux business qui feraient table rase de l’existant et construiraient le modèle avec les technologies et les comportements d’aujourd’hui. Les dernières créations de modèles datent de 1990 avec les entreprises du direct (Eurofil, Direct Assurance).

“Personne ne voudrait entrer dans une industrie qui a une si mauvaise image”

Un dirigeant d’un bancassureur affirmait “Google ou Amazon ne s’intéressent pas à l’assurance, car notre industrie a une telle mauvaise image, qu’ils ne voudraient pas se lancer sur une activité qui détruirait leur image de marque”. Grande clairvoyance sur l’image de l’assurance, mais pas tant sur les dynamiques de rupture. Par comparaison, l’image des taxis parisiens n’est guère meilleure, et cela n’a pas empêché Uber d’investir le marché, en justement, apportant une bien meilleure expérience utilisateur (facilité de réservation, voitures propres et chauffeurs souriants, paiement automatisé).

“Personne n’achèterait son assurance chez Google”

Ah oui? C’est bien mal appréhender la puissance de ces marques et la confiance qu’elles ont pu bâtir avec leurs clients ou leurs membres. Quand on a une attractivité de marque et une expérience client au niveau de celle d’Apple ou Amazon, l’extension de marque a déjà prouvé qu’elle était possible. Amazon vend déjà des cartes de crédit et des financements. Google est légitime pour construire des voitures sans conducteur. Ces entreprises ont la capacité de créer une expérience d’achat extraordinaire qui ferait tomber les réticences d’acheter auprès d’un acteur sans historique d’assureur.

“Nos systèmes informatiques manquent d’agilité”

Des systèmes informatiques historiques construits par produit, développés dans des langages lourds, bien trop souvent, ne permettent pas d’avoir une vue unique du client, de développer des produits rapidement, d’adapter et de moduler en fonction des segments, des cycles et des retours clients. Quand 70 à 80% du budget informatique est consacré à la maintenance et les 20% restant ne suffisent pas à financer les adaptations et améliorations, quand il faut 18 mois minimum pour sortir un produit, l’investissement informatique dans les nouveaux projets et l’innovation reste très limité et très coûteux en termes d’efficacité, résultant au final dans des avancées très mineures.

“Je ne serai pas là dans 3 ans” (ceci n’est pas une vraie citation…)

Même s’ils ne l’avoueront jamais, certains dirigeants ont une vision qui ne dépasse pas la durée de leur mandat. Quand un dirigeant prévoit qu’il sera dans son poste pour 2, 3 voire 5 ans maximum, pourquoi prendrait-il des paris risqués, hasardeux et forcément non rentables à court terme? pourquoi se mettrait-il à dos ses réseaux physiques? pourquoi détournerait-il les ressources précieuses qui font tourner l’activité actuelle? Il y a un an, j’évoquais avec un dirigeant d’une compagnie de taille moyenne, l’évolution de la technologie embarquée dans les voitures. “Te rends-tu compte, dans 5 à 10 ans, il n’y aura plus d’accidents de la route. Le risque de collision qui représente 50% du risque assuré aujourd’hui n’existera plus! Comment se prépare-t-on à ce changement radical? Comment anticiper ce vrai risque business?” Je n’ai eu en retour qu’un silence peu concerné. 10 ans c’est bien loin, ma préoccupation est de sortir les résultats trimestriels.

Comme me le confiait un dirigeant d’une compagnie d’assurance vie en Asie “Je sais que malgré tous mes efforts, je ne transformerai que marginalement mon business, j’ai donc décidé de créer à côté le business qui va me détruire”

A force de jouer aux dinosaures autruches, les assureurs ne verront pas arriver la comète qui va les détruire…

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4 thoughts on “Transformation digitale: pourquoi les assureurs deviennent des dinosaures?

  1. L’analyse est intéressante, mais dire que “dans 5 à 10 ans, il n’y aura plus d’accidents de la route” => C’est un voeu pieux !

    Pourquoi rendre obligatoire le système e-call en 2018 si il n’y a plus d’accidents 2 ans plus tard ? …

    • la date à laquelle les collisions disparaîtront dépend de la technologie (les voitures sans conducteur existent déjà), du coût de la technologie pour la rendre disponible au plus grand nombre (et pas seulement dans les modèles haut de gamme) et du renouvellement du parc automobile pour que chaque voiture en dispose. 5 ans c’est peut être un peu tôt, 10 ans j’y crois

  2. Pingback: @franlamotte:la peur manque aux assureurs pour innover

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