de l'ombre à la lumière

Avec le début de l’automne, arrivent les feuilles mortes, les feuilles impôts et les exercices budgétaires.

Combien d’heures passées, combien de discussions avec les collègues de la finance dans ce processus dont on a rarement calculé le ROI. Dans les plus grandes entreprises internationales, on évalue que le processus budgétaire mobilise jusqu’à 25 000 joursxhommes. Dans certaines entreprises, c’est un processus qui dure 6 mois et mobilise 20% des ressources managériales.

Le process budgétaire classique – définition des objectifs de l’année n+1 dans un contexte d’hypothèses économiques et environnementales, simulations par le contrôle de gestion et établissement d’un pré budget, élaboration par les opérationnels de plans d’actions et propositions de budgets bottom-up, itérations entre les opérationnels et la finance jusqu’à l’établissement d’un budget définitif – semble tellement ancré dans la culture et les rites annuels que peu le remettent en cause.

Et pourtant….

– il est tellement imparfait. A peine le mois de février arrivé, on commence les forecasts, les ajustements de prévisions pour corriger la vision budgétaire et l’ajuster à la réalité qui est  déjà différente à celle projetée.

– il est tellement éphémère. Le mois d’avril arrivé, on commence à s’inquiéter des dérapages et on organise les “coupes” budgétaires. On reprend de la main gauche ce qu’on a donné de la main droite, grand sujet de frustration pour les managers qui avaient encore l’illusion de la parole donnée.

– il est tellement rigide. Au final, le budget se résume à quelques indicateurs: le profit, le besoin en capital, la base de coûts par exemple, qui deviennent la référence unique. Peu importe si d’autres indicateurs s’améliorent, c’est l’atteinte de ce ou ces seuls indicateurs qui compte.

Certains sont parvenus à s’en sortir, si , si.

Notamment, des entreprises qui se trouvent dans un environnement mature et stable (si cela existe encore) ou à l’inverse des entreprises qui sont dans un environnement tellement instable que toute prévision est rapidement obsolète (ça, c’est plus fréquent).

Un autre approche pourrait favorablement remplacer le processus budgétaire tel qu’on le pratique fréquemment.

– tout d’abord l’alignement stratégique: Alors que le budget peut être une façon détournée de matérialiser les priorités (quelle allocation entre les différents fonctions ou entre les différents business units), le courage managérial voudrait que la discussion des priorités et de l’allocation des ressources soit organisée en amont, indépendamment du budget et partagée ouvertement. Ceci permettrait une véritable transparence dans la fixation des priorités et la prise en compte des contraintes et des possibilités de l’entreprise en général et de chaque unité en particulier.

– ensuite la planification dynamique: il s’agit ici d’allouer des budgets sur la base de business plans qui évolueront à leur rythme et non à l’arbitraire date du 31 décembre. Ceci permet notamment d’allouer des ressources à de nouveaux projets sans devoir attendre l’exercice suivant pour les démarrer. Le manager qui demande des ressources doit convaincre de l’alignement stratégique et de la valeur créé. Les projets les mieux classés seront ces deux critères emporteront les ressources, jusqu’à épuisement de celles-ci. Ceci va également dans le sens de la responsabilisation des business managers qui s’engagent sur leur plan.

– Enfin, cela nécessite la mise en place de reportings plus riches que la seule mesure financière comme, par exemple, la mesure de la satisfaction clients, l’engagement collaborateurs, le nombre de clients, la notoriété de la marque, la part de marché. Ces reportings se doivent d’apporter le niveau utile de contrôle sur l’exécution des plans, se doivent d’être critiques pour la prise de décision ce qui signifie d’une part, de contenir toutes les dimensions du business et d’autre part, d’être synthétiques et clairs – aller à l’essentiel. C’est le sujet des balanced scorecards.

Si l’approche décrite ici peut paraître également consommatrice de temps et ressources, elle se démarquera largement sur un point: son utilité.