« On a sauté dans la piscine avant qu’elle soit remplie »

Ce que le General Manager de POMOCA a appris en implémentant son ERP

Il y a des projets de transformation dont on parle en réunion de comité de direction avec des slides pleins de jalons verts. Et puis il y a ceux dont on parle vraiment, avec la sincérité de quelqu’un qui a traversé une épreuve et qui en garde des leçons utiles pour les autres.

L’entretien que j’ai mené avec Josep Castellet, General Manager de POMOCA, appartient clairement à la seconde catégorie. Un an et demi après le lancement de leur projet ERP, il dresse un bilan d’une grande honnêteté entre fierté et autocritique. Ce témoignage mérite d’être partagé, car il dit beaucoup de choses que les études de cas édulcorées ne disent jamais.

Un bilan à 50/50, et c’est le bon chiffre

Premier constat, et pas des moindres : Josep Castellet refuse le triomphalisme facile. Lorsqu’on lui demande où en est l’entreprise aujourd’hui, il répond sans détour qu’elle est arrivée « à la moitié de la phase post-go-live normale ».

Concrètement, les 50% acquis, c’est le retour à un niveau de performance opérationnelle comparable à l’ancien système : facturer, produire, commander. Les 50% restants, c’est tout ce pour quoi on installe un ERP en réalité: exploiter une structure de données enfin disponible pour améliorer les processus, réduire les erreurs, piloter la qualité. Sa formule résume bien le piège dans lequel tombent beaucoup d’entreprises après un go-live : « ça ne sert à rien de voir des données qui dorment ».

Avoir l’outil ne suffit pas. Encore faut-il en faire quelque chose.

Ce qui a vraiment fait la différence : la culture, pas la méthode

Si l’on devait retenir un seul enseignement, ce serait celui-ci. Interrogé sur les raisons du succès de la conduite du changement (personne, à aucun moment, n’a regretté publiquement l’ancien système) Josep Castellet ne pointe ni un plan de communication, ni un budget formation, ni un sponsor exécutif charismatique. Il pointe dix ans de culture d’entreprise :

« C’est les gens qui savent que chez nous on peut oser, et l’erreur est permise… qu’on est une équipe pour résoudre les problèmes ensemble. »

Une sécurité psychologique construite sur le long terme, qui a permis à chacun de traverser une année difficile sans jamais se réfugier dans la nostalgie du système précédent. C’est un rappel utile : la résilience organisationnelle face au changement ne se décrète pas à l’annonce d’un projet, elle se cultive bien en amont.

L’erreur qui a tout compliqué : tester petit avant de vivre grand

Sur le plan opérationnel, Josep Castellet identifie sans détour la principale erreur de mise en œuvre : les tests de bout en bout réalisés avant le go-live portaient sur un volume ridiculement faible de données, quelques articles, quelques commandes. Tout fonctionnait parfaitement.

Le problème est apparu au moment de basculer en conditions réelles, avec des milliers d’articles et des centaines d’ordres de fabrication simultanés. L’équipe s’est retrouvée, selon ses mots, « noyée dans la masse », incapable de prioriser ou de trier ce qui, à petite échelle, semblait limpide.

La leçon est transposable à n’importe quel projet de transformation : un test réussi à petite échelle ne garantit rien sur la complexité du réel. Il faut tester au volume, pas seulement au principe.

Le MRP, ou l’art d’amplifier la moindre erreur

L’un des passages les plus instructifs de l’entretien porte sur le module de planification des approvisionnements (MRP). Josep Castellet en donne une définition aussi simple qu’impitoyable :

« Pour moi, l’expression maximum du shit-in-shit-out, c’est le MRP. »

Une erreur infime dans une nomenclature — une quantité de composant mal saisie — peut déclencher des commandes d’achat inutiles ou, à l’inverse, bloquer des lignes entières de production faute de matière disponible. Le système ne vérifie jamais si le résultat produit a du sens : il exécute, point. Résultat : pendant près d’un an, l’équipe a dû recalculer manuellement ses besoins d’achat sur Excel, avec son lot de ruptures de stock.

Ce constat rejoint un principe que je partage régulièrement avec mes clients dans mes missions de transformation digitale : automatiser un processus mal maîtrisé ne le rend pas fiable, il le rend fiable à grande échelle dans le bon sens comme dans le mauvais.

Un budget serré : contrainte ou opportunité déguisée ?

Autre réflexion intéressante : POMOCA a mené son projet avec un budget de consulting très restreint, largement dépassé mais resté modeste dans l’absolu. Castellet reconnaît que cela a ralenti certaines résolutions de problèmes. Mais il y voit aussi un bénéfice inattendu : privée de consultants disponibles à volonté, l’équipe a développé en interne une véritable expertise ERP.

Aujourd’hui, « notre spécialiste ERP a une maîtrise de l’outil qu’on n’aurait pas eue en ne faisant que consulter. »

Une piste de réflexion pour toute direction générale qui négocie son budget de projet de transformation : la dépendance totale aux prestataires externes a un coût caché, celui de ne jamais monter en compétence en interne.

Ce qu’il referait autrement

Deux priorités ressortent clairement lorsqu’on demande à Castellet ce qu’il changerait :

1. Des tests à l’échelle réelle, quitte à repousser la date de lancement.
2. Une implication beaucoup plus directe de la direction générale dans le détail du paramétrage et non une délégation complète aux équipes informatiques.

Sur ce second point, son opinion est nette : « ce n’est pas un projet IT, c’est un projet entreprise ». Une phrase qui devrait être affichée dans tous les comités de pilotage ERP.

En conclusion

Ce que je retiens de cet échange avec Josep Castellet, c’est la rareté d’un témoignage qui ne cherche ni à enjoliver, ni à dramatiser. Un projet ERP réussi n’est pas un projet sans douleur; c’est un projet où la douleur a été anticipée, traversée en équipe, et transformée en compétence durable. La technologie, en définitive, n’a été que la partie visible de l’iceberg. Le vrai sujet, comme souvent, c’était la culture, la gouvernance et l’appropriation par les équipes.

Merci à Josep Castellet pour la générosité et la franchise de cet échange.